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戶外拓展之高空斷橋(二)

4、當我們往回跳時,培訓師加大了距離為什么我們一樣跳了過來?

目標管理

1、制定目標要符合“SMART”原則

2、制定目標容易出現的阻力:⑴盡量壓低工作目標,討價還價⑵對工作目標無所謂

⑶習慣于接受命令和指示⑷個人目標與組織目標、部門目標發生沖突

盡量壓低目標,討價還價

 

對工作目標無所謂

有些員工對你為他設定的目標覺得無所謂,原因可能有兩種:一是根據過去的經驗,你經常要求他改變工作目標,所以他認為你根本不重視目標管理;二是公司的績效考核制度不完善,即使工作再好,也得不到應有的評價。

還有一些員工,本身就在“混日子”,對自己的本職工作糊里糊涂,更別說在部門目標管理中發揮什么作用了,他們自然對工作目標無所謂。

 

習慣于接受命令和指示

在向下屬制定工作目標時,作為最終工作目標的領受者和實施者的下屬常常是以一種被動領受任務的心態來面對中層經理:上司告訴我做什么,怎么做,在什么時間和地點做,我就按要求去做,保證不出偏差就算完成了任務,沒有其他任何責任。

在這一點上,部門下屬的態度與同樣是從上司那里接受任務的中層經理不同。中層經理的工作職責和權利使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益,還要將精力更多的關注部門的利益。因此,中層經理會更主動地對目標進行質疑,將部門的利益同工作目標相協調,影響最終部門工作目標的修改、確認。但是下屬卻抱著無所謂的態度,認為目標管理同自己不相干,不能采取主動的態度同中層經理一起協商制定工作目標。 

 

個人目標與組織目標、部門目標發生沖突

員工本身的發展目標同部門的目標發生沖突,出于自身的考慮,員工不愿意承擔中層經理分配給自己的工作,原因可能是:

(1)這項工作超出了自己的能力,不是自己的長項,要做好這項工作需要付出很大的努力。

(2)對現在負責的工作早已厭倦。

 

【案例】

員工小王早就厭倦了每天打打字等事務性的工作,想嘗試別的工作以提高業務水平,認為老是做原來的工作,會限制自己的發展。但部門經理卻出于人員的調配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作,小王工作的積極性很低。

 

 

如何化解來自下屬的阻力

 

總的來說,中層經理應當在充分掌握各種信息的基礎上,依照所處環境的資源、工作難度、經驗和個人能力制定下屬的工作目標。最理想的情況就是,中層經理既對本部門可以動用的各種資源,比如人員、獎勵權限等了如指掌外,還非常了解各種具體的業務情況、自己下屬的個人情況,把每一個下屬放在最適合的位置上。

 

方法一:解釋目標帶來的好處

方法二:鼓勵下屬自己設定自己的工作目標

方法三:循序漸進

方法四:目標與績效標準的統一

方法五:向下屬說明你所能夠提供的支持

 

解釋目標所能帶來的好處

下屬最關心的可能還是自身的利益。為下屬制定工作目標時,為了降低、消除下屬擔心壓力過重,不愿意承擔更多責任的阻力,中層經理

 

可以向下屬詳細地解釋制定某項目標,能夠帶給組織、部門的利益是什么,下屬可以從中得到什么,以此使下屬看到自己前進的方向,得到前進的動力。

    

【案例】

小趙負責策劃報告的市場研究部分,需要在一個星期之內把6000個數據處理、分析完畢,并且寫出一份5萬字的報告——工作壓力太大了。

“小趙,我知道這項任務很有難度,但是,客戶規定我們的時間就這么緊,這純粹是商業行為。你的工作關系到后面節目策劃的成敗,我們今后能否和客戶保持固定業務就靠這次的結果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的經驗,你就成了這方面的專家了。以后,我們可以把這次的市場分析結果在重要媒體上發表……”

小趙因此覺得這項工作太有價值了。

 

鼓勵下屬設定自己的工作目標

對自己的工作,下屬一般會比中層經理了解得更多。中層經理在向整個部門詳細介紹了部門工作目標之后,可以讓下屬自己先定自己的工作目標。這樣做,一方面使下屬感到更有責任感,對問題的考慮更為實際,對潛在的問題提出設想和解決方案;另一方面,培養下屬獨立思考和解決問題的能力。

 

循序漸進

在剛剛實行目標管理時下屬們對此還不習慣時,先對下屬進行引導,按照目標達成和實現的難易程度來進行設定,循序漸進,逐步推行,可以按照先易后難、近期目標較詳細,遠期目標比較概括、時間滾動等的方式,以使下屬從過去聽從命令、領受任務的習慣做法中解脫出來。

 

目標與績效標準的統一

有什么樣的目標就應有什么樣的績效標準。

 

“斷橋一小步,人生一大步”,在生命中我們或許還會遇到很多斷橋,希望大家在面對人生的斷橋時,也能像今天一樣表現得非常出色。

 

 
 
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